PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN
ORGANISASI
A.
Faktor Perubahan
n Lingkungan yang bersifat dinamis, kompleks dan terkadang tidak dapat diprediksikan
membuat organisasi harus melakukan perubahan secara berkelanjutan.
n
Faktor-faktor yang menyebabkan
perubahan berasal dari dalam maupun dari luar organisasi.
Ø Faktor internal: tujuan,strategi dan kebijakan
organisasi, kegiatan, dan teknologi yang digunakan.
Ø
Faktor eksternal: politik, pendidikan, ekonomi, sosial, kebudayaan, dan teknologi.
B.
Jenis Perubahan
n Perubahan tidak terencana (unplanned change)
Ø
Perubahan bersifat spontan, tanpa
ada arahan dari agen perubahan, misal: pemogokan liar yang membuat pabrik
tutup, atau konflik interpersonal yang menghasilkan prosedur baru dalam
hubungan antar departemen.
n Perubahan terencana (planned change)
Ø
Perubahan dihasilkan oleh
usaha-usaha yang dilakukan oleh agen perubahan. Perubahan ini merupakan respon
dari adanya perbedaan antara apa yang diharapkan dan kondisi aktual
(performance gap).
C.
Menangani Perubahan
Organisasi
n
Menilai kebutuhan terhadap
perubahan
Ø
Mengenali masalah yang timbul dan
sumber penyebab masalah tersebut.
n
Menentukan perubahan yang harus
dilakukan
Ø
Menentukan kondisi seperti apa
yang diharapkan di masa depan dan mengidentifikasi hambatan untuk mencapainya.
n
Mengimplementasikan perubahan
Ø
Melakukan perubahan, baik secara
bottom-up (instruktif) maupun top-down (partisipatif)
n
Mengevaluasi perubahan
Ø
Apakah perubahan sesuai harapan?
Bagaimana jika dibandingkan dengan perubahan yang menjadi acuan.
D.
Target Perubahan
n Tugas: sifat dasar pekerjaan yang ditunjukkan
oleh misi, tujuan dan strategi organisasi serta desain pekerjaan untuk
individu/kelompok.
n SDM/personalia: perilaku dan kemampuan
karyawan serta sistem SDM yang mendukungnya.
n Budaya: sistem nilai yang dimiliki organisasi
secara keseluruhan serta norma yang mengarahkan perilku individu/kelompok.
n Teknologi: teknologi untuk mendukung desain
pekerjaan, mengatur aliran kerja, dan mengintegrasikan manusia dan mesin dalam
sistem kerja.
n
Struktur: susunan organisasi sebagai sistem kompleks termasuk birokrasi, jalur
wewenang dan komunikasinya
E.
Tahapan Perubahan
n Unfreezing
Ø Orang merasakan adanya kebutuhan untuk berubah dan mempersiapkan diri
untuk perubahan tersebut.
Ø Hal ini dapat dilakukan dengan:
ü Membangun hubungan baik dengan orang-orang yang terlibat dalam
perubahan
ü Membantu orang menyadari bahwa perilaku lama tidak efektif
ü
Meminimalkan resistensi terhadap
perubahan
n Changing
Ø Tahapan implementasi perubahan, orang mulai mencoba perilaku baru
dengan harapan akan menaikkan efektifitasnya.
Ø Hal ini dapat dilakukan dengan:
ü Mengidentifikasi perilaku baru yang lebih efektif
ü Memilih perubahan yang tepat
ü Mulai melakukan perubahan
n
Refreezing
Ø Tahapan dimana orang memandang bahwa perilaku baru yang telah dicobanya
selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut.
Ø
Hal ini dilakukan dengan:
ü Menciptakan penerimaan dan keberlanjutan terhadap perilaku baru.
ü Meneyediakan dukungan sumber daya yang diperlukan.
ü
Menggunakan reward berbasis
kinerja dan penguatan positif.
F.
Strategi Perubahan
n
Force-Coercion Strategy
Ø Perubahan dilakukan melalui wewenang formal dan/atau penggunaan reward
& punishment.
Ø Perubahan diperoleh dengan cepat namun cenderung dilakukan karena
adanya rasa takut terhadap hukuman atau keinginan mendapatkan reward,
pengaruhnya bersifat temporer.
Ø Sesuai untuk digunakan pada tahap unfreezing, yaitu meninggalkan pola
lama dan mendorong terbentuknya pola baru.
n Rational Persuasion Strategy
Ø Perubahan dilakukan melalui pengetahuan, data empiris maupun
argumen rasional.
Ø Manajer harus menggunakan pendekatan rasional bahwa perubahan akan
memberikan manfaat yang besar dibandingkan pola sebelumnya.
Ø Argumen bisa disampaikan oleh agen perubahan, ahli dari luar
maupun melalui demonstrasi.
Ø Perubahan yang terjadi lebih lambat dari strategi force-coercion,
namun hasilnya lebih “tahan lama” dan terinternalisasi dalam diri individu.
n Shared Power Strategy
Ø Strategi yang melibatkan partisipasi dari pihak-pihak yang
terlibat untuk melakukan perubahan sesuai dengan nilai, kebutuhan maupun tujuan
individu/kelompok.
Ø Manajer memerlukan reference powerdan ketrampilan untuk bekerja
efektif bersama berbagai pihak.
Ø Perubahan ini memerlukan waktu yang cukup lama, namun perubahan
tersebut akanlebih tahan lama dan terinternalisasi dalam diri masing-masing.
G.
Pengembangan Organisasi
n
Pengembangan organisasi
(organization development/OD) adalah suatu usaha jangka panjang untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghadapi kondisi lingkungan dan
menyelesaikan permasalahannya.
n
OD bisa dikatakan sebagai
“perubahan terencana plus”, dimana OD menciptakan suatu perubahan dengan suatu
cara yang membuat anggota organisasi dapat mengembangkan kemampuannya untuk
secara aktif terus melanjutkan pembaharuan.
n OD memiliki “outcome goals” (berfokus pada pencapaian tujuan yang
lebih baik) maupun “process goals” (berfokus pada peningkatan cara orang-orang
bekerja sama untuk mencapai tujuan).
n Sukses atau gagalnya OD pada umumnya ditentukan oleh kekuatan dari
action research, yaitu proses sistematis untuk mengumpulkan data, menggunakan
data untuk merencanakan aksi, dan mengevaluasi hasilnya.
H.
Intervensi OD
n
Intervensi OD adalah aktivitas terstruktur yang membantu pengembangan organisasi.
Intervensi ini bisa diimplementasikan pada tingkat individu, kelompok, dan/atau
organisasi.
Ø Individu: training manajemen, negosiasi peran, redesain perkerjaan,
perencanaan karir.
Ø Kelompok: team building, intergroup team building, konsultasi proses.
Ø
Organisasi: survei umpan balik,
rapat konfrontasi, redesain struktural, MBO.
Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, pembagian departemen, dan rentang kendali) menghasilkan struktur organisasi, Para peneliti dan praktisi manajemen berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
1.Formalisasi
Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang kendali.
2.Sentralisasi
Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin besar sentralisasi.
3.Kerumitan
Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.
B. DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3. Wilayah
4. Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7. Pelayanan
8. Alpa-numeral
9. Proyek atau matriks
Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.
kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
Departementalisasi Divisional :Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk).
Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.
C. MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI
Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.
1. Desain Organisasi Mekanistik.
Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.
2. Desain Orgranisasi Orgranik.
Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.
Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.
D.IMPLIKASI MANAJERIAL DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Dapat menghasilkan struktur atau susunan yang berkualitas didalam suatu organisasi, karena ada teori yang mengatakan posisi adalah kualitas maka setiap orang yang menempati posisi yang ia kuasai dalam suatu organisasi akan menghasilkan kontribusi besar dalam suatu organisasi tersebut. itulah alasan mengapa diperlukan implikasi manajerial desain dan struktur organisasi.
REFERENSI
https://duniatugasasri.wordpress.com/2013/06/11/dimensi-struktur-organisasi/ 
Tidak ada komentar:
Posting Komentar